La rétrospective de sprint

Qu’est-ce que la rétrospective de sprint ? Définition

Dernier rituel agile ayant lieu à chaque fin de sprint, la rétrospective permet aux membres d’une équipe de dresser un bilan de l’itération qui vient alors de se terminer. Comme toute démarche agile, ce rituel s’inscrit dans une optique d’amélioration continue, grâce à différentes méthodes, mais aussi en suivant un déroulement bien défini, répondant aux exigences suivantes :

Qui participe ?

Tous les membres d’une équipe sans exception doivent être présents pendant la rétrospective, le but étant que la parole soit équitablement distribuée, afin que tous les points de vue soient partagés. Qui l’organise ? Généralement le Scrummaster ou le Product Owner de l’équipe.

Quand ?

A la fin de chaque itération, mais peut aussi être organisée après la mise en production de certains projets, dans le but de réaliser un retour d’expérience constructif.

Comment ?

D’une durée variable selon les organisations et la taille des équipes, ainsi que des objectifs que vous vous fixerez lors de vos différentes rétros, on peut estimer que la durée minimum d’une rétrospective est d’environ 40 minutes. La variété des formats et des méthodes utilisées pour collecter des impressions est aussi sans bornes. En résumé, la seule limite à la conception d’une rétrospective n’est ni plus ni moins que l’imagination.

Dans l’idéal, voici un exemple de comment se déroulerait une rétrospective de bout-en-bout :

Avec la répartition temporelle moyenne suivante :

1. Introduction : entre 2 et 6 minutes
2. Collecte des données : entre 15 et 40 minutes
3. Génération d’idées : entre 15 et 25 minutes
4. Actions et solutions : entre 5 et 20 minutes
5. Clôture : entre 3 et 10 minutes

Les différentes méthodes de rétrospective selon l’objectif

Nous prenons le parti de réunir l’étape de collecte des données et génération d’idées. En effet, dans la pratique, ces deux étapes fonctionnent généralement ensemble et ne sont pas strictement scindées.

Si nous devions nous baser sur une seule méthode pour collecter des données et générer des idées afin d’aboutir à des solutions opérationnelles, nous pourrions la choisir en fonction des objectifs que nous souhaitons atteindre.

En voici quatre exemples :

• Favoriser l’introspection et la remise en question  
• Encourager l’esprit d’initiative et la créativité
• Trouver des solutions concrètes
• Renforcer la communication et la cohésion d’équipe

Favoriser l’introspection et la remise en question  

Permettre à l’ensemble des membres de l’équipe de se retrouver pour discuter des points positifs et négatifs favorise l’échange. C’est en collectant des données via différentes méthodes auprès des membres que cela amènera à se poser les bonnes questions sur ce qui représente les éventuels freins et blocages à l’avancement de l’équipe.

Différentes méthodes sont disponibles :

• La méthode des codes couleurs. Chaque couleur peut être associée à une émotion, un événement, un rôle dans l’équipe ou encore à un thème de travail.
• La méthode mad, sad, glad. Chaque participant liste chaque information dont il souhaite faire part à l’équipe, selon un tri par degré de satisfaction estimée pour chaque information.
  
• La méthode de recherche de forces. Le but ici est d’identifier les forces inhérentes à l’équipe, afin de pouvoir capitaliser sur celles-ci lors du sprint suivant. Ces forces peuvent donc émerger en encourageant les membres de l’équipe à échanger en binôme pendant quelques minutes sur les éléments qui ont permis à l’équipe de gagner ces forces. Cette méthode peut également améliorer la cohésion d’équipe, qui est l’un des objectifs principaux derrière toute rétrospective.

Encourager l’esprit d’initiative et la créativité

Pour les équipes en recherche de nouvelles idées ou tout simplement pour varier des rétrospectives aux structures parfois rébarbatives, de nombreuses méthodes existent.
On peut par exemple citer :

• L’indémodable brainstorming. L’idée maîtresse inhérente à cette méthode est qu’il n’existe justement aucune mauvaise idée. Chaque participant a la liberté de faire part de ses idées. A la fin, une synthèse sera faite pour en déduire une liste d’éléments principaux et des solutions à mettre en oeuvre, par ordre de priorité, en accord avec l’équipe.
  
• La méthode des five whys. Le but de cette méthode est de permettre de répondre à des questions (les whys) afin que le groupe prenne conscience des conditions qui ont amené à la rencontre de certains problèmes pendant le sprint.
• La méthode fishbone. À l’instar de celle des five whys, elle permet d’échanger autour de réponses potentielles à des interrogations et sources d’inquiétudes qui auraient pu émerger lors du sprint. Elle s’articule selon le visuel ci-dessous, en forme d’arête de poisson. (fishbone)

Le What : savoir qualifier et mettre des mots sur les différents problèmes rencontrés pendant le sprint.
Le Where : à quel niveau les problèmes ont t’il eu lieu?
Le Who : qui est concerné par ces problèmes, qui peut aider à les résoudre ?
Le Why : quelles sont les raisons qui auraient mené à ces problèmes ? (les root causes)
Le When : quand est-ce que les problème ont-t’il eu lieu ? Quel délai nous réservons-nous pour les résoudre ?

Trouver des solutions concrètes

Afin de concentrer directement les efforts sur la découverte de solutions concrètes, plusieurs méthodes sont disponibles, comme par exemple :

• Le jeu du plan d’actions. Individuellement ou par paire, l’objectif est que chaque membre puisse échanger sur les actions et tâches à mettre en oeuvre en vue d’accomplir une action d’amélioration ou encore mener à bien une recommandation. Afin de mieux appréhender le plan d’actions à mettre en place, il est recommandé que chaque tâche soit priorisée selon son degré d’importance ou d’urgence de mise en oeuvre.
• La méthode des smart goals. Ici, l’équipe est encouragée à mettre en place des actions qui respectent des critères dits “smart”, respectant les exigences suivantes :
  

⇒ Spécifique
⇒ Mesurable
⇒ Atteignable
⇒ Pertinent
⇒ Contraint dans le temps

Lorsqu’une action est clairement définie selon les critères ci-dessus, on peut dire qu’elle est prête à être mise en oeuvre et que l’équipe est encline à y consacrer du temps et de l’énergie. C’est une bonne méthode qui permet d’aider l’équipe à filtrer les éléments importants et de mieux qualifier et prioriser les actions à mettre en place.

Renforcer la communication et la cohésion d’équipe

L’un des objectifs les plus importants d’une rétrospective après un sprint ou un projet, est de faire prendre conscience aux membres de l’équipe qu’ils ne sont pas seuls. En effet, chaque membre d’une équipe agile possède un rôle important, sans notion de hiérarchie pré-établie. L’équipe peut faire face à des tensions internes, ou bien vis-à-vis des personnes extérieures, (feature teams, métier, sponsors…). Dans tous les cas, le but n’est pas de pointer expressément quelqu’un du doigt, mais de trouver les raisons de ces tensions pour améliorer la communication.

L’amélioration de la communication et de la cohésion d’équipe doit être le fil conducteur et l’un des objectifs cardinaux de toute rétrospective. En outre, la plupart des différents ateliers et méthodes disponibles permettent d’atteindre cet objectif.

La clôture de la rétrospective

Il est souvent bon de terminer une rétrospective en faisant un bilan de son déroulement. Quelle serait la partie à améliorer ? Quels seraient les éléments à conserver au sein de la prochaine rétrospective ?

Pour répondre à ces questions, voici une méthode simple : prendre quelques post-its et les distribuer aux membres de l’équipe. Chacun note ses éléments, puis une fois cela effectué, échangez sur ce qui a bien, ou au contraire, mal fonctionné. Le post-it n’est qu’un support. L’intérêt réside en priorité dans la qualité des échanges et dans ce qui en ressort. Pour terminer, l’équipe doit établir une synthèse des éléments abordés et des solutions priorisées à mettre en place.

Conclusion

Attention à ne pas considérer les outils et méthodes comme des fins en soi de l’exercice de rétrospective. Ils doivent être considérés uniquement comme des moyens d’obtenir des réponses constructives à des interrogations et inquiétudes qui auraient pu émerger pendant le sprint, afin d’aboutir à des solutions opérationnelles.

Il est également d’une grande importance que toute l’équipe s’accorde sur une priorisation des actions qui permettraient de résoudre les freins et autres obstacles identifiés. Ceci afin d’avoir une meilleure visibilité sur les problèmes les plus importants à résoudre. Finalement, l’efficacité d’une rétrospective peut se mesurer grâce au sentiment subjectif d’amélioration continue, mais aussi au vu de critères de performances prédéfinies (KPI). Le Scrummaster ne doit pas non plus hésiter à tester de nouvelles méthodes, afin de cerner celles qui sont les plus efficaces en termes de feedback.

Dans cet article, vous venons de vous présenter les méthodes standards utilisées le plus souvent lors des rétrospectives agiles.  Les méthodes les plus originales pourront vous être présentées dans le cadre d’un futur article. Pour en savoir plus sur ce rituel, n’hésitez pas à consulter la page wiki de l’agiliste anglais Rob Bowley, une véritable bible mise à jour régulièrement et accessible à tous.

Article rédigé par Charles Paineau
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Référence :
Derby & Larsen. Agile Retrospectives, Making Good Teams Great. 2007.

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