Penser le produit dans son ensemble plutôt que ses fonctionnalités… Un principe au cœur de notre culture digitale chez Devoteam Creative Tech dont les avantages sont nombreux tant d’un point de vue business qu’en termes de performance opérationnelle. Création de valeur, time-to-market, réduction du risque, innovation… C’est tout l’apport de l’approche produit que nous défendons, par opposition à une logique par projets. Prêt à basculer ? Approche projet VS approche produit, quelles différences ? Réponse dans ce troisième et dernier article de notre série « Créer des produits qui comptent ».

Le développement est traditionnellement centré sur le projet. Pour le lancement d’un nouveau produit ou l’amélioration d’un produit existant, l’approche « classique » consiste à initier un projet mené par un directeur ou un chef de projet. Le chef de projet est généralement en charge de la mise en œuvre en répondant à des spécifications précises, en plusieurs étapes, du cahier des charges à la mise sur le marché.

Que vous interveniez sur un produit « physique » ou digital, la gestion de projet représente un investissement en soi. Un effort financier et humain qui ne peut être rentabilisé qu’après la mise à disposition du produit auprès de ses utilisateurs. Le produit digital n’est pas réalisé « physiquement », ce qui offre plusieurs avantages. Le laps de temps entre la fin du développement et la mise effective sur le marché est de fait plus court. Il délivre également de la valeur incrémentale plus tôt dans le processus. L’approche projet et ses longs cycles de développement s’avèrent moins adaptés à la réalisation d’un produit digital.

L’approche produit pour mieux délivrer

Dans notre premier article de cette série « Créer des produits qui comptent », nous évoquions la gestion de l’incertitude comme faisant partie intégrante de la création d’un produit. Un process de développement itératif permet notamment de pallier cette incertitude, de limiter le risque et surtout, de créer de la valeur à chaque étape et en continu, comme l’indique le schéma ci-dessous :

Un process de développement itératif permet notamment de pallier cette incertitude, de limiter le risque et surtout, de créer de la valeur à chaque étape et en continu

L’approche traditionnelle par « projets » impacte négativement le niveau de Delivery, car elle s’appuie sur le principe que les modalités de réalisation et la nature des développements sont connus à l’avance. Or, cette prévisibilité est rare au lancement d’un projet. Des besoins nouveaux ou des spécifications non anticipées émergent généralement en cours de réalisation.

Le schéma ci-dessous montre en quoi une approche produit diffère de la méthode plus classique par projets. Dans cette dernière, le périmètre d’intervention et les spécifications produit sont fixés en amont du processus de réalisation. Le temps consacré et le budget ne sont qu’estimés à ce stade, et peuvent varier. À l’inverse, l’approche produit entérine le temps passé et le budget prioritairement, le périmètre d’intervention reste ajustable et peut être modulé en fonction de l’évolution des objectifs business, en toute agilité.

L’agilité est un moyen pour l’approche produit et démontre son efficacité lors de la réalisation. La dimension holistique de cette méthode permet d’envisager le produit dans sa globalité, dans tous ses aspects, de son contexte marché à l’expérience utilisateur finale en passant par ses spécifications techniques. L’équipe de développement est ainsi mobilisée autour des objectifs business et non sur une simple liste de spécifications à respecter.

Le MVP pour réduire le time-to-market

Pour être compétitif, le time-to-market est une composante décisive. S’aligner rapidement sur les usages ou besoins client, ou encore, sortir avant la concurrence, sont des facteurs de succès déterminants pour vos produits. Une question fondamentale se pose : que doit-on livrer et quand ?

Tentative de réponse : sortir les premiers éléments du produits pour tester au plus vite les hypothèses et apprendre le plus tôt possible. Qu’on les appelle MMP (Minimum Marketable Product) ou MVP (Minimum Viable Product) ces premières itérations ne comprennent pas forcément toutes les fonctionnalités, et ne couvrent que partiellement les besoins des utilisateurs. Mais les proposer rapidement peut faire toute la différence. Une approche qui peut paraître contre-intuitive pour beaucoup d’entreprises, mais qui a déjà fait ses preuves. Vous ne raisonnez plus en termes de fonctionnalités, mais en termes de création de valeur pour le client comme le montre ce schéma :

Rôles, responsabilités, socle technique… L’assurance de la performance

Nous l’avons vu, le premier prérequis de l’approche produit est la capacité à tester rapidement , avec fréquence et en continu tout au long du cycle de vie du produit. Un tel niveau nécessite un socle technique et des pratiques de développement qui permettent cette création de valeur incrémentale. Historiquement, et encore peut-être trop souvent, la majorité des organisations ont mis en place des modes de fonctionnements permettant de maximiser les bénéfices des approches projets, en séparant clairement les rôles entre les fonctions IT et les métiers. Les approches produits, par leur logique de test et d’apprentissage perpétuels, imposent une reconfiguration des responsabilités, un alignement des pratiques et une solidarité plus explicite autour d’objectifs business communs.

Une architecture et une organisation clairement établies, avec des rôles et responsabilités identifiées, sont garantes d’une bonne coordination et d’une performance optimale

Depuis quelques années, les directions IT ont radicalement adapté leurs pratiques. Elles ont construit une culture agile et surfé sur la dynamique du cloud pour aligner dev et ops. Le but : gagner en efficacité et en réactivité, tout en allant plus loin autour de la sécurité, de la stabilité et de la standardisation. Les directions métiers ne sont pas en reste, trouvant dans les démarches centrées utilisateurs les moyens de mieux réconcilier ce qui est désirable avec ce qui est économiquement profitable. 

Ce double mouvement porte à la fois l’espoir d’un fantastique potentiel de convergence, mais aussi le risque de déplacer les points de désaccord pour faire émerger de nouvelles divergences. La réussite de l’alignement des préoccupations de tous au sein d’une démarche produit est bien trop importante pour laisser sa réussite à la chance. Une architecture et une organisation clairement établies, avec des rôles et responsabilités identifiées, au service d’objectifs partagés, sont garants d’une bonne coordination et d’une performance optimale.