Partie 3 : Construire et appliquer une stratégie produit dans le cadre de la transformation agile d’une entreprise

Comment faire pour (re)construire une vision produit qui a du sens quand le projet a déjà bien commencé, ou que l’entreprise est en pleine mutation ? Une question centrale à l’heure de la transformation digitale. Pour y répondre, nous nous sommes entretenus avec Minh Man CAO, coach agile chez Devoteam. Il nous livre son point de vue et ses conseils.

Cet article est la dernière partie d’une série de 3 articles, retrouvez les deux premières parties ci-dessous :

Partie 1 : Reprendre les bases : définir la vision produit et convaincre de son utilité

Partie 2 : élaborer la vision produit, la transformer en stratégie et construire son backlog

Nous avons vu dans nos deux premiers articles dédiés à  la Product Vision : comment la définir, comment la construire, et comment elle peut nous servir à en déduire la stratégie d’un produit.

Idéalement, le PO/PM évolue dans un environnement suffisamment mature sur le plan de l’agilité pour pouvoir mettre en place ces outils. Mais dans le contexte de transformation agile qui concerne la plupart des entreprises, toutes n’affichent pas le même niveau de maturité. Dans ce cadre,le PO/PM peut être confronté à des freins de type organisationnels qui peuvent mettre à mal l’établissement d’une vision produit cohérente et d’une stratégie pertinente. 

Dans ce contexte, il peut être judicieux de faire appel à un coach agile, expert sur le sujet et à la pédagogie éprouvée, qui a pour mission d’accompagner les équipes dans leur transformation. Plus que des barrières organisationnelles à faire tomber, il s’agit de changer les “mindsets”, acculturer à cette nouvelle manière de faire, et permettre ainsi au PO/PM de construire quelque chose qui fait parfaitement  sens pour le produit et ses utilisateurs.

Minh Man,peux-tu rapidement présenter le métier de coach agile ?

Pour faire simple, le coach agile est un agent du changement. Son rôle est d’accompagner les membres d’une organisation souhaitant aller vers l’agilité ou plus d’agilité.

Qu’est-ce qui te passionne dans ce rôle ? Et quelles en sont les limites selon toi ?

Ce qui me passionne : le fait de contribuer à modifier les façons de voir les choses, les façons de travailler, de pouvoir rendre l’approche des professionnels que j’accompagne plus pragmatique.

Les limites de ce rôle : lorsque je me heurte à des personnes qui refusent le changement, ayant une obligation de moyen. Si les personnes ne souhaitent pas s’engager dans cette démarche, à mon niveau et en tant que coach, je dois l’accepter.Ces situations arrivent parfois car les personnes coachées ne sont pas celles à l’origine de la demande de coaching.

Quel est ton constat vis-à-vis de la transformation agile chez nos clients ?

Malheureusement, les décideurs d’une transformation ne se rendent pas toujours compte qu’ils sont eux-mêmes les premières personnes à devoir être coachées.

Actuellement, je constate beaucoup de ‘’dark scrum’’ chez les clients ayant amorcé une transformation agile. Il n’est pas rare de constater chez les clients un biais cognitif de perception sélective (interprétation sélective en fonction de sa propre expérience) qui a pour conséquence qu’ils ne prennent du Scrum que ce qui les arrange. Et de ce fait, ils aboutissent en réalité à une situation de mini cycles en V plutôt qu’à l’agilité recherchée.

Très concrètement, comment fais-tu pour définir une vision produit ? As-tu des méthodes/outils privilégiés ? Quelle difficulté rencontre-tu le plus souvent ?

En réalité, en tant que coach agile, je ne participe pas activement à la définition de la vision produit. En revanche, je mets bien souvent en avant la nécessité d’en établir une et quel est l’apport de cette vision produit (ce que tu décris d’ailleurs très bien dans les 2 premières parties de ton triptyque sur la vision produit ?)

Quels sont tes “tips” pour acculturer en douceur, changer les mindset sans brusquer les équipes ?

Je recommande de privilégier dans un premier temps une position basse, posture dans laquelle on se met en ouverture et en curiosité avec bienveillance des personnes coachées. Ceci afin de bien comprendre la situation et pourquoi elle est ce qu’elle est.
Ensuite seulement on peut commencer à mettre en place un parcours afin d’emmener les personnes là où elles le souhaitent et où elles sont prêtes à aller.

Quelles sont tes relations avec les managers ? Comment les accompagnes-tu ?

De la même façon que les autres finalement 🙂
Le manager n’est-t’il pas une personne comme les autres ? 😀

La seule différence réside dans le fait que lors d’une transformation agile, il faut bien avoir conscience que le rôle du manager évolue.
Il doit accepter un lâcher prise auquel il n’a pas l’habitude car ce qui est réellement attendu de lui dans un contexte agile n’est plus du ‘’command and control’’ mais davantage une posture de support de ses équipes.
Que sa position au sein de la hiérarchie de l’entreprise doit être au service de ses équipes.

C’est aussi là qu’une vision produit solide peut aider.
Finalement, une vision produit solide peut permettre une décentralisation des prises de décision et ainsi faire en sorte que les choix importants concernant un produit ne soient plus le fait du manager, mais celui de l’équipe de réalisation.

____________________