Si l’on en croit un baromètre publié par le groupe XP en octobre 2016, analysant les résultats de trente marques championnes de l’expérience client, Pampers grimpe sur la première marche du podium, devant Disney et Paypal. Suivis de DHL, Facebook, Apple, Google, Ikea, UPS, Visa…
Pourquoi Pampers décroche t-il l’or ?
Parce qu’il a cessé de se concentrer sur le produit (les couches, donc), pour se concentrer sur les besoin de ses client(e)s : des conseils sur le bien-être et le développement des bébés, mais aussi sur l’organisation de la vie de famille ou les activités des jeunes parents. Le site regorge d’informations à destination de son public, depuis le calcul de la date prévue d’accouchement au choix du faire-part, en passant par l’alimentation du nouveau-né, des astuces pour occuper les enfants pendant les travaux ménagers ou encore un guide à destination des grandsparents. La page Facebook de Pampers France comptait début novembre 16,8 millions de Likes. Pas mal, pour un fabricant de couches qui était, selon la même étude, en plein déclin en 1997.
Un investissement et non un coût
« Nous sommes passés d’une économie de production à une économie de services ; et même aujourd’hui à une économie de l’expérience », confirme Olivier Wolton (Axance).
Comment mesurer les bénéfices des investissements réalisés sur le parcours client ?
« C’est compliqué, car en matière d’UX, il y a différents types de ROI et donc une multitude d’indicateurs. Il faut savoir choisir les bons. »
Dans le cadre de l’UX, une difficulté apparaît dès le départ : définir ce qui fera le succès de son projet. C’est pourtant un point essentiel, car cela permettra de mesurer le ROI en termes financiers, d’image ou encore de «LifeTime Value».
Dans le même temps, il faut être capable de changer de posture : l’UX n’est pas un coût, mais un investissement. « Il faut le dire, le répéter, reprend Olivier Wolton. Dès lors qu’on adresse les besoins, les émotions et les motivations du client, on augmente forcément la satisfaction, l’engagement, la rétention et la recommandation. En conséquence, on augmente les revenus de l’entreprise : le client achète et ré-achète davantage. »
La démarche UX répond pleinement à la problématique du Risk On Non-Investment (RONI). Et elle peut réduire les coûts : de manière très concrète, elle fait baisser les coûts de développement, en clarifiant les besoins au plus tôt et en testant les prototypes vraiment en amont, lorsque les changements n’ont pas encore d’impact financier trop lourd.
Plus loin dans la chaîne, l’UX réduit également les coûts de soutien : moins d’appels au service clients, moins de problèmes «graves» à traiter. Enfin, l’UX diminue sensiblement le risque d’erreurs, les besoins en formation et de manière globale fluidifie le processus.
« L’UX allonge peut-être la phase de développement, mais écourte la maintenance et allège vraiment la tâche du service Client », assure un membre de la Task Force.
« On peut aussi s’interroger tout simplement en ces termes : combien coûte une fausse bonne idée ? » relève Karl Smits, Lead UX et UX Designer chez PagesJaunes.fr.
Mesurer autrement
Revenons-en aux indicateurs de performance : si l’on veut les classer, on peut les répartir entre deux grandes familles.
D’un côté, les indicateurs liés à l’organisation mise en place, trop souvent négligés.
« Ils peuvent pourtant aider à valoriser l’approche UX : réduction des aller-retour, donc du Time to Market, vélocité, satisfaction des équipes ou taux d’adhésion, taux d’aboutissement, nombre de changements évités après la sortie… »
De l’autre, les indicateurs liés à la qualité UX, souvent proches de certaines métriques Marketing : nombre d’erreurs au Log In, taux de succès lors de la complétion, de la mise au panier…
« Ils peuvent toutefois aller audelà, avec les critères d’utilité, d’utilisabilité, de satisfaction, de plaisir… », souligne Olivier Wolton.
Les outils de mesure
Le choix des outils de mesure est fondamental. Il dépend de cinq critères :
– la nature et l’état du projet ;
– sa mise en œuvre et complexité :
– sa spécificité et les cibles ;
– le budget disponible
– et enfin les objectifs, comme souligné plus haut.
Enfin, la notion du «ConXscore», plutôt issue de l’univers des médias, mérite d’être creusée également. Il s’agit de mesurer l’attachement à la marque via la mémorisation et le plaisir. « On mesure le nombre d’impressions positives et négatives. », explique Olivier Wolton.
Inverser la donne
Les membres de la Task Force ont été invités à participer à un atelier propice à la créativié, baptisé « Raisonnez par l’absurde ».
Objectif : convaincre que leur site n’était pas efficace et que leur démarche UX se soldait par un échec. C’est en effet en réfléchissant « à l’envers », que l’on réalise combien le nombre d’indicateurs de performance est important. Parmi les critères avancés, on peut signaler ainsi :
Les signaux montrant que le site n’est pas efficace :
– le fait que l’internaute «erre» partout sur le site (d’où l’intérêt de mesurer l’effort client) ;
– le temps d’attente trop long sur une même page ;
– le fait que le site ait connu une quinzaine de versions avant de voir le jour ;
– le référencement en 20e page Google ;
– le fait que le bouton d’aide reste la fonctionnalité la plus utilisée du site ;
– un taux de rebond supérieur à 90% sur la page d’accueil ;
– une chute des commandes dues au SEO ;
– le fait que 98% des visiteurs n’achètent pas ;
– le fait que seuls 30% des adhérents aient fait la démarche de personnaliser leur mot de passe envoyé par courrier (autrement dit, les 70% restants ne se connectent jamais) ;
– Un SEO qui repose à 80% sur le nom de marque (c’est une force, mais également une faiblesse).
Parmi les marqueurs d’échec d’une démarche UX, les membres de la Task Force ont relevé :
– le fait qu’elle soit bâtie sur des objectifs définis trois ans plus tôt (voire davantage !) – le fait qu’elle s’appuie sur une expérience individuelle («Ma femme a rencontré un problème», «Mon manager préfère le bleu», et ainsi de suite)
– un volume d’appels au Service Clients qui «flambe» ;
– le fait de refondre son site Internet très souvent ;
– l’absence de nouveaux clients (pas ou peu d’acquisition) ;
– des parcours très (trop) complexes ;
– un taux de suppression des applications mobiles en forte hausse ;
– des A/B tests aux résultats négatifs, mais un service tout de même mis en production ;
– le fait de vouloir être le seul à apporter tel ou tel service : la primeur ne suffit pas à faire d’une idée, une bonne idée.
« Ne craignez pas de creuser, analyser, ni de faire des erreurs, conclut Olivier Wolton. L’enjeu de ROI est avant tout un enjeu de persuasion. Définissez vos indicateurs bien en amont du projet et appuyez-vous sur les éléments existants, comme le Service Clients, pour identifier les points à améliorer. Si possible, utilisez à la fois des indicateurs de type “site centric” et “user centric” afin de couvrir tous les enjeux. »
« Enfin, et c’est essentiel, si vous voulez convaincre, il faut adapter vos indicateurs à vos interlocuteurs : un DG, un directeur marketing, un DSI ou un chef de produit ne seront pas sensibles aux mêmes objectifs. Réfléchissez à qui vous parlerez de la chute des demandes de modifications correctives, de celle du nombre d’anomalies en production (estimées en jour /homme), de l’engagement croissant des collaborateurs (selon un baromètre annuel) ou encore du taux de remplissage des questionnaires de satisfaction, notamment sur les questions facultatives. »
Extrait du livret Expérience Clients réalisé par Axance et L’EBG, avec la contribution notamment de Florence Delplanque-Boulenger.